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超实用的ITTO记忆工具+华为项目管理10大模板Excel版(可直接套用)

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逸尘 发起了问题 • 2 人关注 • 0 个回复 • 15 次浏览 • 2019-08-19 09:12 • 来自相关话题

项目决策时,应该服从个别领导,还是少数服从多数?

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逸尘 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 23 次浏览 • 2019-08-13 17:15 • 来自相关话题

慧翔天地工作分解结构WBS的实践标准(赠全章)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 17 次浏览 • 2019-08-08 15:22 • 来自相关话题

成功的项目管理依赖于全面的计划,以足够详细地定义项目目标,以支持项目的有效管

理。工作分解结构(WBS)为定义与项目目标相关的工作提供了基础。WBS还建立了完成

工作的管理结构。下面引用WBS书中章节希望大家喜欢。(要WBS工作划分中文全书的可以加Q群818152142)

微信截图_20190808102325.png


第1章 - 工作分解简介

结构体

1.1 概观

本章的其余部分如下:

1.2 - 概念

1.3 - 目标

1.2 概念 WBS用于项目:

 根据可交付成果和将这些可交付成果进一步分解为组件来定义项目的工作范围。

根据所使用的分解方法,WBS还可以定义项目的生命周期过程以及适用于项目,程

序或任何更高阶实体的可交付成果。该项目范围分解以适当的细节水平平衡管理

层对控制的需求。

 为项目管理团队提供基于项目状态和进度报告的框架。

 在项目的整个生命周期内促进项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用于传

达有关项目范围,依赖关系和风险以及预算和进度进度和性能的信息。

 作为其他项目管理流程和可交付成果的关键输入。

值得注意的是,WBS清楚地阐明了项目范围。它是其他项目管理流程和可交付成果的

关键输入,例如活动定义,项目进度网络图,项目和计划时间表,绩效报告,控制工具

或项目组织。此外,虽然WBS是这些项目管理流程和可交付成果的关键输入,但WBS本身

不能单独替代或代表任何这些流程。

就本工作分解结构实践标准而言,项目可以定义为内部关注,外部关注或两者兼而

有之。此外,这些项目的可交付成果可以采取产品,服务或结果的形式。

内部关注的项目可以产生可交付成果作为其他项目步骤,其他个人或赞助项目的公

司内的其他组织的输入。外部重点项目通常为公司外部的人员或组织(如客户或项目发

起人)提供输出和可交付成果。许多项目产生内部和外部重点交付物。无论项目的重点

是什么,都应该在所有情况下准备WBS。

1在初始项目阶段,制定WBS是必不可少的一步;一旦确定了基本范围,就可以使用有

限的范围信息创建初始WBS。但是,需要更新,因为通过对要执行的项目工作的更完整

分析来开发或提供额外的范围信息。此更新过程称为“渐进式详细说明”。

该实践标准提供了对WBS及其开发和应用的深入了解。预计使用本标准中的原则将使

用户能够准备有价值和高质量的WBS,并使其在管理项目,程序或任何更高阶实体的过程

中发挥作用。

1.3 目标

工作分解结构实践标准的主要目标是为理解WBS的概念和益处提供一个共同基础,并提出

WBS作为项目管理工具的标准应用。目的是鼓励应用此工具的一致性,从而改进项目规划

和控制。工作分解结构的实践标准也是基于PMBOK® 指南 - 第三版的核心项目管理标准,

并被其他PMI标准使用。

最后,虽然“工作分解结构实践标准 - 第二版”提供了WBS开发的指导,但它并不

打算成为如何创建WBS的教程。

23

第2章 - 定义WBS

2.1 概观

通过将项目分解为一起称为工作分解结构或WBS的单个组件,可以使项目更易于管理。这

种结构定义了可以独立完成的独特工作要素,并促进了其他项目管理过程,如估算,排

序,资源分配,责任分配以及项目的测量和控制。WBS代表了项目可交付成果的清晰描述,

或范围 - 项目的“内容”。它不是对流程或计划的描述,而是定义如何或何时生成可交

付成果。

本章将提供有关WBS术语,概念,100%规则以及实施WBS的示例的更多信息。本章的

其余部分包括:

2.2 - 术语的常见用法

2.3 - 概念

2.4 - 100%规则

2.5 - 建造自行车的WBS

2.6 - WBS的代表

2.7 - 摘要

2.2 术语的常见用法

根据PMBOK® 指南 - 第三版中的定义,WBS是:“面向可交付成果的层次分解,由项目团

队执行以完成项目目标并创建所需的可交付成果。它组织和定义项目的总范围。每个下

降级别代表了对项目工作越来越详细的定义......“以下术语有助于澄清这一定义:

工作 持续的身体或精神努力,努力或运用技巧来克服障碍并实现目标。通常用

于指特定活动,职责,职能或任务,通常是某个较大企业的一部分或阶段;

通过努力,努力或运用技巧产生或完成的事物。在这种情况下,工作是指

努力而非工作活动本身的工作产品或可交付成果。

分解 分为部分或类别;分离成更简单的物质;分解。

结构体 某种东西按照明确的组织模式排列。

这些定义意味着工作分解结构(WBS)具有以下特征:

 支持实现客观,切实结果所需的所有工作的定义。

 构建用于说明和定义可交付成果的层次结构。此层次结构组织为“父子关系”。

 具有客观或切实的结果,称为可交付成果。从某种意义上说,WBS4

可以被认为是一种“可交付的”分解结构。

另外,如上所述,WBS是项目团队要执行的工作的面向可交付成果的层次分解。因此

可以用以下术语定义:

交付 适合或准备交付;可以作为发展产品提供的东西;例如,“根据这份合

同,可交付成果包括......”

面向 相对于参考点或框架对齐或定位;专注于特定群体的关注和利益。

分级 根据各种标准分类为连续的层次或层次。

分解 将要执行的工作分成几个更简单的化合物或元素的做法,这些化合

物或元素彼此不同并定义原始范围。

这些定义共同确定了WBS的总体作用,即为项目进度表,通信,风险管理计划以及其

他关键项目要素的开发提供基础。

2.2.1 术语的定义

以下定义表示由PMBOK® 指南 - 第三版定义的WBS相关术语。这些术语以及本标准术

语表中列出的其他术语有助于理解WBS在项目管理实践中的不可或缺的作用。这些术

语按字母顺序列出。

活动 项目过程中执行的工作的一部分。

控制帐户 管理控制点,其中进行范围,预算,实际成本和计划的集成,以及

将发生性能测量的位置。控制科目放置在工作分解结构的选定管理点(选定级别的特定

组件)上。每个控制帐户可以包括一个或多个工作包,但是每个工作包可以仅与一个控

制帐户相关联。每个控制帐户都与组织分解结构(OBS)中的特定单个组织组件相关联。

以前称为成本帐户。

离散的努力 可以直接识别完成特定工作分解结构组件和可交付成果的工作量,

并且可以直接计划和衡量。与分摊的努力相比。

努力程度(LOE) 支持型活动(例如,卖方或客户联络,项目成本会计,项目

管理等),不易于测量离散成就。其特征通常在于由所支持的活动确定的一段时间内的

统一工作绩效率。


如何去选择PMP项目管理培训学习机构?

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逸尘 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 27 次浏览 • 2019-08-06 17:43 • 来自相关话题

作为PM,怎样一步步把需求理出来?-如何项目管理

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逸尘 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 45 次浏览 • 2019-06-24 16:59 • 来自相关话题

PMP考试必看:PMP数据流向思维导图(知识点梳理总结)

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逸尘 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 45 次浏览 • 2019-06-19 16:55 • 来自相关话题

项目管理10大知识领域案例集--(74个实战案例总结)

逸尘 发表了文章 • 1 个评论 • 56 次浏览 • 2019-06-17 18:00 • 来自相关话题

项目管理10大知识领域一直是我们工作中运用最多的。项目管理作为一门学科,里面有很多知识领域,第六版已经增加到十大知识领域,我们在工作这些知识对我们究竟该怎么运用呢?PMP项目管理知识体系是项目管理入门的基础知识,本文总结了PMP项目管理知识体系中的十大知识领域的案例集,供学习参考。(需要案例集的可以加q群571781973,自己去拿走,都是PMP老手留的)

项目整合管理,整合管理有点类似于统筹全局,所有的知识都是相互交叉的,所以整合管理是必不可少的。

项目范围管理的重要性呢,就是让大家都知道该项目需要做什么,不需要做什么,做到什么程度是可交付的。

一、项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置,其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用,然而这并非易事,许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的,通过项目资源的整合,将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义,项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

以下是示例:

关于这些案例的答案分析,无一不是对项目管理实战的验证,只有学会应用的人才能更好的做管理、做项目。

拿以下案例而言:

案例三

阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目行估算。项目估算的范围涉及方方面面,例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义。在传统信息系统工程方法中,是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中,可行性研究通常作为一个重要环节,被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道,提高服务质量,拟启动网上银行系统项目,该银行决定由信息技术部的张工负责开展前期工作。为稳妥起见,张工调查了该行现有的电子银行类似系统,并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察,此后编写了项目的可行性报告。

[问题1](7分)

可行性研究的步骤是什么?请使用列举的形式,不超过200字回答。

可行性研究包括如下步骤

(1) 明确项目范围和业主目标。

(2) 收集并分析相关资料。

(3) 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。

(4) 进行多方案的分析、比较。

(5) 选择最优方案进一步详细全面地论证。

(6) 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。

(7) 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

(8) 递交研究报告和相关计划。

[问题2](8分)

可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式,不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容?

(1) 引言

(2) 可行性研究的前提

(3) 对现有系统的分析

(4) 所建议的系统

(5) 可选择的其他系统方案

(6) 投资及效益分析

(7) 社会因素方面的可行性

(8) 结论

参考教材立项管理相关内容。

[问题3](10分)

考虑到项目的重要性,在可行性研究的基础上,张工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行了各方面的评估,最终形成了项目评估报告。请用不超过150字回答,项目评估报告主要包含什么内容?

项目评估报告一般应包括以下内容:

(1) 项目概况

(2) 评估目标

(3) 评估依据

(4) 评估内容

(5) 评估机构与评估专家

(6) 评估过程

(7) 详细评估意见

(8) 存在或遗漏的重大问题

(9) 潜在的风险

(10) 评估结论

(11) 进一步的建议

请参考教材立项管理中项目评估相关内容。

因案例过多,一共七八十个,想要全部的直接找我要吧!


PMP证书考试攻略:项目管理考试技巧篇(名师分享PPT)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 40 次浏览 • 2019-06-11 17:19 • 来自相关话题

在合适的时间遇到合适的机会。正好有一个新项目,用于来实践这一套体系。此外,通过这段学习经历,也学到了一些人生哲理。得到大于付出甚多。将原有的经验进行整合,把原有空白的技能进行很大程度的完善和补充,提高了自身的能力。

PMP认证是一项较高含金量的认证,PMP证书与MBA、MPA被誉为三大黄金证书。如此高含金量的认证在考试时也需要我们多加用心。有许多参加PMP培训的朋友在面对考试时都会有些许紧张,担心考试失利。

以下是慧翔天地彭老师分享的PMP证书项目管理考试技巧篇(文档和5a大神分享的ppt),需要完整资料的可以加Q群375508415!


1、快速答题,抓大放小:

考试4小时、200题,每个选择题都有四个备选答案,一般来讲时间是充足的,最好是在做完题目以后,还能有时间再检查一遍,比如一些把握相对小的题目进行详细分析。

比如第一遍没有想清楚的题目或者不确定的题目等,要留一个查漏补缺的时间。

此过程切忌在一个题目上纠缠过多时间,一时做不出可以先放下,待回过头来再做会换一种思路,说不定就想通了。


2、仔细读题,找关键字:

考试中的情景题是比较难的一部分,它会设置一个特定的场景,通常可能描述会比较长,所以一定要仔细阅读题目,千万不要理解错意思,漏掉关键词,想错一步,有可能整个相关情景题都判断错误。

如果题干实在太长,考虑先看问题是什么,然后快速的看看选项,评估是不是需要回去看场景去分析。

注意提炼题干,找到题目中的矛盾点、冲突点,或者问题点。

根据题干信息,进行精准定位。

当前项目的状态,正在开展哪一个知识领域的管理?处于哪一个过程组?可能是在进行哪一个管理过程的管理?

然后分析,判断题目考的是输入、工具和技术、还是输出。如果是输入:依据什么,参考什么。如果问工具和技术:用的什么方法,什么技术。如果涉及输出:在做什么,正在制定什么。

快速浏览选项,大致了解可能会考到什么知识点;快速浏览问题,知道主要是在问什么;注意问题中的关键字:哪一个“不是”,“不正确的是”什么、“除了”什么、“不包括”什么、“为了避免,本应该”怎么样、“应该事先”怎么样。


3、抛开经验、不要联想

当然还建议大家不要把所有的情景题目都和自己实际项目联系,不要依靠自己工作中的经验、最佳实践去思考,实际的做法有时候并不一定与项目管理的思维相一致,大家要以一个大项目的思维模式去答题。

项目具有独特性,项目早期最主要的工作之一,就是裁剪。不同行业不同领域不同项目情况不一样,一定要根据项目背景、根据实际情况,来决定项目如何管理。

这样就产生了最佳实践,也就是什么情况下,我们采用什么样的裁剪结论,这就形成方法论。但我们要应试的,不是我们的最佳实践,不是我们所掌握的方法论,而是普遍认可的良好实践,也就是哪些具有共性的做法。


4、根据已知,进行判断:

题目已知信息不同,也就是场景不同,选项不同,考点和答案自然不会相同。所有尽量不要背题,不要用相似的题去进行对照作答。所以做过的题,要去背知识点。

一定要根据【当前题目】已知的信息做判断。判断的是4个选项的可能性、确定性。而不是让我们找最完美的选项,不是让我们通过1个选项解决题目场景中的所有问题。

不要妄自揣测、钻牛角尖在PMP考题中,有的问题题目很短,选项也只有四个,有的题目选项可能是“以上答案都对”,或者“以上答案都不对”,或者“信息提供不充分”等,这些选项要引起关注,一般这些就是正确答案。考题中很少有隐晦的圈套或陷阱,所以不要钻牛角尖,去做各种假设和延展,考虑的过于复杂,反而更加的纠结。


5、难以分析,排除大法。

通常可以排除明显错误的两个答案。对一些自己不太确定的题目可以先用排除法,将明显错误的选项排除掉,缩小选择范围,增加正确率。

双胞胎选项,往往可能都不是正确选项。注意敌对选项,可能其中一个是正确选项。另一个通常是错误的选项。

注意一些高大尚的词,也就是我们说的专业术语,项目管理的专业术语,很有可能是正确选项。那前提就是能区分哪些是专业术语,哪些是出题老师臆造出来的用语或者是某些领域特定用语,并不具备普遍适用的特性。

所以PMBOK后面的术语表,还是要浏览一番。一是来检查对这些术语是否已经掌握,掌握的是不是精准。二来可以看看是不是还有遗漏,快速补全知识点。

另外,除了PMBOK里面已经给出,我们上课讲解过的一些非常明确的【必须、应该、至少、通常】这些比较好的方法和建议之外,其他没涉及到的知识点,比如选项里面涉及到【一定、必须、总是、绝不】相似字样的选项,就要慎重对待了,分析他们的可能性、确定性,太过于偏激的基本可以考虑排除掉了。把明显错误的题目去掉后,答案就很容易找到了。

剩下两个选项,实在纠结,分析选项的确定性,也就哪一个选项相对来说,更安全、更符合管理思想。

6、保持专注、举一反三。

试题中难免会出现同一个知识点,以不同形式的题目去体现,这个时候建议大家能够在考试的全过程中保持专注,能够做到关联、联想。一个知识点不同转换,要能够举一反三。这样在之前难以分析难以解答的题目,很可能知识点在后面的题目中就有所涉及,这种情况下,可能直接就能返回去快速选出确定性的答案。所以,一道题难以判断的时候,可以先跳过,跳过的题目,可以考虑在草稿纸上标注一个题号和可能的知识点,以便于后续遇到能够给我们进行提醒的题目,快速返回去定位到之前的相应题目。


7、注意休息、劳逸结合

通常我们2个小时以后可能就开始进入疲劳期了,可能3个小时开始就已经处于疲劳状态了。最好不要等到真正疲劳了再去休息,也就是别等到生病了再就医。现在大健康都提倡什么?预防为主。所以可以根据自己的答题情况,考虑在适当的时间,就休息一下。去洗手间洗洗脸,喝点红牛、吃点香蕉、巧克力之类的东西,补充体力和脑力,快速恢复,保持一个良好的应试状态。


PMP®认证近几年在国内前沿行业很受欢迎,尤其以计算机技术、电气电子、自动化、互联网等许多行业都有人在考。看到别的小伙伴考完PMP®升职的升职,跳槽的跳槽,你是不是也有些心动呢?也想马上考一个,但是仅仅知道了 PMP是什么 是不够的,常言道:不打无准备之仗,不打无把握之仗。此篇考试认证攻略一定要认真看哦。


PMP实战攻略:项目经理如何提升战略思维?

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逸尘 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 55 次浏览 • 2019-06-10 17:56 • 来自相关话题

项目管理干货——项目管理入门级书籍(附赠20G项目管理书籍电子版)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 65 次浏览 • 2019-05-28 16:30 • 来自相关话题

各位项目经理我们都是在不断的学习和自我学习中不断成长的,所以我们需要多看书,才能做好一个项目经理,但是很多人,在挑选书籍的时候犯了难,今天我就把自己学习的时候看的那些书单整理出来,大家有需要的可以留言。记得留言的时候备注好分类。不同人群需要的书籍不同。 ...查看全部

各位项目经理我们都是在不断的学习和自我学习中不断成长的,所以我们需要多看书,才能做好一个项目经理,但是很多人,在挑选书籍的时候犯了难,今天我就把自己学习的时候看的那些书单整理出来,大家有需要的可以留言。记得留言的时候备注好分类。不同人群需要的书籍不同。


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IT和信息技术类-书籍

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沟通管理类–项目管理书籍

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面对项目管理的新人,你最想给他的三条建议是什么

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逸尘 回复了问题 • 1 人关注 • 1 个回复 • 60 次浏览 • 2019-05-28 16:26 • 来自相关话题

【八大项目管理应用】必用项目管理工具对比推荐

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 231 次浏览 • 2019-05-17 16:53 • 来自相关话题

在项目经理工作中,只有用好工具才能更好的提高自己的工作效率,以下就介绍下【八大项目管理应用】必用项目管理工具对比推荐,需要的可以自己去下载,加Q群:857643813  自己去下载

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项目管理工具—甘特图

甘特图有助于计划和管理项目,它把一个大型项目划分为几个小部分,并有条理地展示。每个任务都有预期完成时间,由水平的条形代表,左端代表开始日期,右边代表人物的完成日期。任务可能循序渐进,也可能并行,时间有重叠。在项目过程中,重要的事项可以用一个小菱形标记为里程碑。

从一个甘特图中,你可以清晰地看出子任务是什么,以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情,从而跟踪项目进程。

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如何创建甘特图

甘特图视频教程

项目管理工具— PERT图

PERT 是项目评价和评估技巧 (project evaluation and review technique) 的英文缩写。这是用于计划和安排整个项目行程,跟踪实施阶段的主要项目管理工具之一。PERT图也能展示任务划分,时间分配和开始、结束日期。不像甘特图用条形代表任务,PERT图用关系模型展示信息,用方框代表任务,箭头代表任务之间的关系。PERT图的排版形式使得活动之间的关系比甘特图更加明显。但它的缺点是任务较难跟进,因为有太多的联系和任务。

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如何绘制PERT图

项目管理工具—日历

日历是基于时间,最易于理解的项目管理工具。这对于个人时间管理更加合适,能帮助你更好地管理每天、每周或每个月的时间行程。这种工具的出色之处在于,它有很多空间添加待办事项列表。它将提醒你每天要做的事情,确保事情能在截止日期前完成。

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视频教程—如何制作日历

项目管理工具—时间线

时间线也是一种可视化的项目管理工具,有助于跟踪项目进程。通过时间线,你可以直观地看到某个任务需要在什么时间完成。这是了解任务时间更加有序的方法。但是,时间线没有甘特图那么受欢迎,因为它在展示任务联系和完成状态时有局限。

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视频教程—如何制作时间线

项目管理工具—WBS图

WBS即工作分解结构,是一种常用的项目管理工具,通过把项目分解成能有效安排的组成部分,有助于把工作可视化。WBS是一种树形结构,总任务在上方,往下分解为分项目,然后进一步分解为独立的任务。WBS与流程图相似,各组成部分逻辑连接。任务的组成部分用文字或形状解释。

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如何创建WBS

项目管理工具—思维导图

思维导图对于项目管理也十分有用。和其它项目管理工具不同,思维导图没那么正式,也就更灵活。你可以用它把项目分解成小任务,管理待办事项清单或者分析问题。通过思维导图,你可以插入图片,链接文件,隐藏分支来聚焦于某个部分,这些是其他项目管理工具做不到的。

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视频—思维导图简介

项目管理工具—状态表

状态表用于跟踪项目进程时十分有效。它不包含项目持续时间和任务关系等细节,但是更注重于项目状态和完成的过程。项目状态表的极佳功能是,它也包含了任务的负责人,如此一来,项目负责人可以更好地评估员工的业绩,知晓问题发生时该由谁负责。

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如何创建任务表

项目管理工具—HOQ

HOQ (house of quality)是指质量屋,用于界定顾客需求和产品功能之间的关系。此工具用于质量功能配置,促进团队决策。尽管看起来复杂,亿图也能助你轻松创建HOQ. FOQ中所有的元素,包括屋顶,矩阵,图例和标注都已内置于软件中。你可以毫不费力地制作具有专业水准的HOQ.

Redmine

Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine提供集成的项目管理功能,问题跟踪,并为多个版本控制选项的支持。

从下面这张图大概可以看出Redmine的基本功能了:

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支持多项目

灵活的基于角色的访问控制

的问题跟踪系统

甘特图和日历

新闻、文档和文件管理

feeds 和邮件通知

项目wiki

项目论坛

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JIRA

JIRA也可定义为Professional Issue Tracker,即它是一个专业的问题跟踪管理的软件。这里的”问题”对应的英文单词是Issue,所以含义比较广,包括Bug,Task,Enhancement,Improvement等等跟软件开发相关的名词。跟踪管理即对问题的整个生命周期进行记录和管理。一个问题从创建到解决到关闭涉及到很多相关信息,包括是什么问题,谁发现的问题,谁处理了这个问题,如何处理的,相应的代码有什么改变等等,JIRA可以方便的记录这些信息,并且在问题的不同状态呈现在相应的责任人面前。相似的软件有Bugzilla,Trac,Mantis,Clear Quest, Streber 等。

JIRA的工作流比较强大灵活:

开箱即用,提供用于缺陷管理的默认工作流,可视化工作流设计器 ;

工作流可以自定义,工作流数量不限;

每个工作流可以配置多个自定义动作和自定义状态;

每 一个问题类型都可以单独设置或共用工作流;

可视化工作流设计器,使工作流配置更加直观;

自定义工作流动作的触发条件;

工作流动作执行后,自动执行指定的操作;

Topo

Topo集成任务、缺陷、文档、代码,集成企业树形组织架构、企业域账号、提供高效易用的本地部署企业级项目管理解决方案, Topo提供了研发型团队的基本常用的功能。

轻量项目管理,关注任务、缺陷、文档、代码

层级项目管理,契合企业组织架构

多项目数据汇总对比,量化项目管理

完整任务、缺陷流程,高效看板

缺陷、任务和代码的双向关联

Subversion集成,随时进行代码浏览和检视

海量文档管理,桌面FTP集成轻松访问文档

项目讨论,项目实时沟通更便捷


PMBOK中的ITTO指南(第六版)ITTO是什么?(PMP项目管理助记必备)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 124 次浏览 • 2019-05-17 16:51 • 来自相关话题

PMBOK中的ITTO(第六版),2019年项目管理基础教材《PMBOK》指南进行了改版,之前的一些PMP资料没有太大帮助,反而会让大家记忆混淆,用最新的会好一些,今天小编就把搜集到的2019年项目管理最详细的ITTO的PPT。

(篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以加QQ群:855868159,自己去下载。)

参加过PMP考试的朋友都知道,在进行PMP项目管理知识备考时,用到一个非常好用的工具就是ITTO。ITTO不仅帮助我们备考PMP,也能够帮助我们学习其他知识时快速理解和记忆。那么PMP中的ITTO指的是什么呢?下面给大家介绍一下。

ITTO是一种输入输出工具法,类似于思维导图。用于项目管理中各种工作内容的计划的过程梳理,能够帮助人们在工作中理清工作思路,做好项目中的优先级排序。ITTO在《PMBOK®指南》中有很多应用。

项目中,一个生产阶段的质量管理,用ITTO工具:

先输入,输入质量管理计划;输入项目文件,包括教训经验登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告;输入组织过程资产。

然后再使用工具与技术,包括数据搜集、数据分析、数据图表表现、决策、审计、质量改进的方法。

最后就是输出,输出质量报告、记录风险登记册、更新项目管理计划等。

如下图:

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五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。

九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。【656-33-456-4】

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项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。

我们平时看到的ITTO图一般都是这样的:

1.jpg

但是我们很多人有的还是看不懂,今天小编用PPT的形式给大家把每个小节的ITTO展示出来,更便于学习和理解。(篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编。)

篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编。


PMP项目管理自学可以拿证书吗?pmp报考的条件是什么?

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作为PM,怎样一步步把需求理出来?-如何项目管理

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面对项目管理的新人,你最想给他的三条建议是什么

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PMP项目管理自学可以拿证书吗?pmp报考的条件是什么?

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匿名用户 回复了问题 • 2 人关注 • 1 个回复 • 164 次浏览 • 2019-04-24 14:57 • 来自相关话题

慧翔天地工作分解结构WBS的实践标准(赠全章)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 17 次浏览 • 2019-08-08 15:22 • 来自相关话题

成功的项目管理依赖于全面的计划,以足够详细地定义项目目标,以支持项目的有效管

理。工作分解结构(WBS)为定义与项目目标相关的工作提供了基础。WBS还建立了完成

工作的管理结构。下面引用WBS书中章节希望大家喜欢。(要WBS工作划分中文全书的可以加Q群818152142)

微信截图_20190808102325.png


第1章 - 工作分解简介

结构体

1.1 概观

本章的其余部分如下:

1.2 - 概念

1.3 - 目标

1.2 概念 WBS用于项目:

 根据可交付成果和将这些可交付成果进一步分解为组件来定义项目的工作范围。

根据所使用的分解方法,WBS还可以定义项目的生命周期过程以及适用于项目,程

序或任何更高阶实体的可交付成果。该项目范围分解以适当的细节水平平衡管理

层对控制的需求。

 为项目管理团队提供基于项目状态和进度报告的框架。

 在项目的整个生命周期内促进项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用于传

达有关项目范围,依赖关系和风险以及预算和进度进度和性能的信息。

 作为其他项目管理流程和可交付成果的关键输入。

值得注意的是,WBS清楚地阐明了项目范围。它是其他项目管理流程和可交付成果的

关键输入,例如活动定义,项目进度网络图,项目和计划时间表,绩效报告,控制工具

或项目组织。此外,虽然WBS是这些项目管理流程和可交付成果的关键输入,但WBS本身

不能单独替代或代表任何这些流程。

就本工作分解结构实践标准而言,项目可以定义为内部关注,外部关注或两者兼而

有之。此外,这些项目的可交付成果可以采取产品,服务或结果的形式。

内部关注的项目可以产生可交付成果作为其他项目步骤,其他个人或赞助项目的公

司内的其他组织的输入。外部重点项目通常为公司外部的人员或组织(如客户或项目发

起人)提供输出和可交付成果。许多项目产生内部和外部重点交付物。无论项目的重点

是什么,都应该在所有情况下准备WBS。

1在初始项目阶段,制定WBS是必不可少的一步;一旦确定了基本范围,就可以使用有

限的范围信息创建初始WBS。但是,需要更新,因为通过对要执行的项目工作的更完整

分析来开发或提供额外的范围信息。此更新过程称为“渐进式详细说明”。

该实践标准提供了对WBS及其开发和应用的深入了解。预计使用本标准中的原则将使

用户能够准备有价值和高质量的WBS,并使其在管理项目,程序或任何更高阶实体的过程

中发挥作用。

1.3 目标

工作分解结构实践标准的主要目标是为理解WBS的概念和益处提供一个共同基础,并提出

WBS作为项目管理工具的标准应用。目的是鼓励应用此工具的一致性,从而改进项目规划

和控制。工作分解结构的实践标准也是基于PMBOK® 指南 - 第三版的核心项目管理标准,

并被其他PMI标准使用。

最后,虽然“工作分解结构实践标准 - 第二版”提供了WBS开发的指导,但它并不

打算成为如何创建WBS的教程。

23

第2章 - 定义WBS

2.1 概观

通过将项目分解为一起称为工作分解结构或WBS的单个组件,可以使项目更易于管理。这

种结构定义了可以独立完成的独特工作要素,并促进了其他项目管理过程,如估算,排

序,资源分配,责任分配以及项目的测量和控制。WBS代表了项目可交付成果的清晰描述,

或范围 - 项目的“内容”。它不是对流程或计划的描述,而是定义如何或何时生成可交

付成果。

本章将提供有关WBS术语,概念,100%规则以及实施WBS的示例的更多信息。本章的

其余部分包括:

2.2 - 术语的常见用法

2.3 - 概念

2.4 - 100%规则

2.5 - 建造自行车的WBS

2.6 - WBS的代表

2.7 - 摘要

2.2 术语的常见用法

根据PMBOK® 指南 - 第三版中的定义,WBS是:“面向可交付成果的层次分解,由项目团

队执行以完成项目目标并创建所需的可交付成果。它组织和定义项目的总范围。每个下

降级别代表了对项目工作越来越详细的定义......“以下术语有助于澄清这一定义:

工作 持续的身体或精神努力,努力或运用技巧来克服障碍并实现目标。通常用

于指特定活动,职责,职能或任务,通常是某个较大企业的一部分或阶段;

通过努力,努力或运用技巧产生或完成的事物。在这种情况下,工作是指

努力而非工作活动本身的工作产品或可交付成果。

分解 分为部分或类别;分离成更简单的物质;分解。

结构体 某种东西按照明确的组织模式排列。

这些定义意味着工作分解结构(WBS)具有以下特征:

 支持实现客观,切实结果所需的所有工作的定义。

 构建用于说明和定义可交付成果的层次结构。此层次结构组织为“父子关系”。

 具有客观或切实的结果,称为可交付成果。从某种意义上说,WBS4

可以被认为是一种“可交付的”分解结构。

另外,如上所述,WBS是项目团队要执行的工作的面向可交付成果的层次分解。因此

可以用以下术语定义:

交付 适合或准备交付;可以作为发展产品提供的东西;例如,“根据这份合

同,可交付成果包括......”

面向 相对于参考点或框架对齐或定位;专注于特定群体的关注和利益。

分级 根据各种标准分类为连续的层次或层次。

分解 将要执行的工作分成几个更简单的化合物或元素的做法,这些化合

物或元素彼此不同并定义原始范围。

这些定义共同确定了WBS的总体作用,即为项目进度表,通信,风险管理计划以及其

他关键项目要素的开发提供基础。

2.2.1 术语的定义

以下定义表示由PMBOK® 指南 - 第三版定义的WBS相关术语。这些术语以及本标准术

语表中列出的其他术语有助于理解WBS在项目管理实践中的不可或缺的作用。这些术

语按字母顺序列出。

活动 项目过程中执行的工作的一部分。

控制帐户 管理控制点,其中进行范围,预算,实际成本和计划的集成,以及

将发生性能测量的位置。控制科目放置在工作分解结构的选定管理点(选定级别的特定

组件)上。每个控制帐户可以包括一个或多个工作包,但是每个工作包可以仅与一个控

制帐户相关联。每个控制帐户都与组织分解结构(OBS)中的特定单个组织组件相关联。

以前称为成本帐户。

离散的努力 可以直接识别完成特定工作分解结构组件和可交付成果的工作量,

并且可以直接计划和衡量。与分摊的努力相比。

努力程度(LOE) 支持型活动(例如,卖方或客户联络,项目成本会计,项目

管理等),不易于测量离散成就。其特征通常在于由所支持的活动确定的一段时间内的

统一工作绩效率。


项目管理10大知识领域案例集--(74个实战案例总结)

逸尘 发表了文章 • 1 个评论 • 56 次浏览 • 2019-06-17 18:00 • 来自相关话题

项目管理10大知识领域一直是我们工作中运用最多的。项目管理作为一门学科,里面有很多知识领域,第六版已经增加到十大知识领域,我们在工作这些知识对我们究竟该怎么运用呢?PMP项目管理知识体系是项目管理入门的基础知识,本文总结了PMP项目管理知识体系中的十大知识领域的案例集,供学习参考。(需要案例集的可以加q群571781973,自己去拿走,都是PMP老手留的)

项目整合管理,整合管理有点类似于统筹全局,所有的知识都是相互交叉的,所以整合管理是必不可少的。

项目范围管理的重要性呢,就是让大家都知道该项目需要做什么,不需要做什么,做到什么程度是可交付的。

一、项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置,其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用,然而这并非易事,许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的,通过项目资源的整合,将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。

按照PMBOK2004中的定义,项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。

以下是示例:

关于这些案例的答案分析,无一不是对项目管理实战的验证,只有学会应用的人才能更好的做管理、做项目。

拿以下案例而言:

案例三

阅读以下关于信息系统项目管理过程中可行性研究问题的叙述,回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景:

在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目行估算。项目估算的范围涉及方方面面,例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义。在传统信息系统工程方法中,是以可行性研究的方式来组织对项目的主要估算内容的。在企业实际的业务过程中,可行性研究通常作为一个重要环节,被包含在整个项目立项或项目选择和确认的过程中。

某银行为拓展业务渠道,提高服务质量,拟启动网上银行系统项目,该银行决定由信息技术部的张工负责开展前期工作。为稳妥起见,张工调查了该行现有的电子银行类似系统,并前往各家已建有网上银行系统的银行及多家软件开发商处进行了认真的考察,此后编写了项目的可行性报告。

[问题1](7分)

可行性研究的步骤是什么?请使用列举的形式,不超过200字回答。

可行性研究包括如下步骤

(1) 明确项目范围和业主目标。

(2) 收集并分析相关资料。

(3) 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。

(4) 进行多方案的分析、比较。

(5) 选择最优方案进一步详细全面地论证。

(6) 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告。

(7) 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

(8) 递交研究报告和相关计划。

[问题2](8分)

可行性研究报告是可行性研究的成果体现,请使用列举的形式,不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容?

(1) 引言

(2) 可行性研究的前提

(3) 对现有系统的分析

(4) 所建议的系统

(5) 可选择的其他系统方案

(6) 投资及效益分析

(7) 社会因素方面的可行性

(8) 结论

参考教材立项管理相关内容。

[问题3](10分)

考虑到项目的重要性,在可行性研究的基础上,张工请第三方根据国家颁布的政策、法律法规等,从项目、国民经济、社会角度出发,对拟建项目进行了各方面的评估,最终形成了项目评估报告。请用不超过150字回答,项目评估报告主要包含什么内容?

项目评估报告一般应包括以下内容:

(1) 项目概况

(2) 评估目标

(3) 评估依据

(4) 评估内容

(5) 评估机构与评估专家

(6) 评估过程

(7) 详细评估意见

(8) 存在或遗漏的重大问题

(9) 潜在的风险

(10) 评估结论

(11) 进一步的建议

请参考教材立项管理中项目评估相关内容。

因案例过多,一共七八十个,想要全部的直接找我要吧!


PMP证书考试攻略:项目管理考试技巧篇(名师分享PPT)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 40 次浏览 • 2019-06-11 17:19 • 来自相关话题

在合适的时间遇到合适的机会。正好有一个新项目,用于来实践这一套体系。此外,通过这段学习经历,也学到了一些人生哲理。得到大于付出甚多。将原有的经验进行整合,把原有空白的技能进行很大程度的完善和补充,提高了自身的能力。

PMP认证是一项较高含金量的认证,PMP证书与MBA、MPA被誉为三大黄金证书。如此高含金量的认证在考试时也需要我们多加用心。有许多参加PMP培训的朋友在面对考试时都会有些许紧张,担心考试失利。

以下是慧翔天地彭老师分享的PMP证书项目管理考试技巧篇(文档和5a大神分享的ppt),需要完整资料的可以加Q群375508415!


1、快速答题,抓大放小:

考试4小时、200题,每个选择题都有四个备选答案,一般来讲时间是充足的,最好是在做完题目以后,还能有时间再检查一遍,比如一些把握相对小的题目进行详细分析。

比如第一遍没有想清楚的题目或者不确定的题目等,要留一个查漏补缺的时间。

此过程切忌在一个题目上纠缠过多时间,一时做不出可以先放下,待回过头来再做会换一种思路,说不定就想通了。


2、仔细读题,找关键字:

考试中的情景题是比较难的一部分,它会设置一个特定的场景,通常可能描述会比较长,所以一定要仔细阅读题目,千万不要理解错意思,漏掉关键词,想错一步,有可能整个相关情景题都判断错误。

如果题干实在太长,考虑先看问题是什么,然后快速的看看选项,评估是不是需要回去看场景去分析。

注意提炼题干,找到题目中的矛盾点、冲突点,或者问题点。

根据题干信息,进行精准定位。

当前项目的状态,正在开展哪一个知识领域的管理?处于哪一个过程组?可能是在进行哪一个管理过程的管理?

然后分析,判断题目考的是输入、工具和技术、还是输出。如果是输入:依据什么,参考什么。如果问工具和技术:用的什么方法,什么技术。如果涉及输出:在做什么,正在制定什么。

快速浏览选项,大致了解可能会考到什么知识点;快速浏览问题,知道主要是在问什么;注意问题中的关键字:哪一个“不是”,“不正确的是”什么、“除了”什么、“不包括”什么、“为了避免,本应该”怎么样、“应该事先”怎么样。


3、抛开经验、不要联想

当然还建议大家不要把所有的情景题目都和自己实际项目联系,不要依靠自己工作中的经验、最佳实践去思考,实际的做法有时候并不一定与项目管理的思维相一致,大家要以一个大项目的思维模式去答题。

项目具有独特性,项目早期最主要的工作之一,就是裁剪。不同行业不同领域不同项目情况不一样,一定要根据项目背景、根据实际情况,来决定项目如何管理。

这样就产生了最佳实践,也就是什么情况下,我们采用什么样的裁剪结论,这就形成方法论。但我们要应试的,不是我们的最佳实践,不是我们所掌握的方法论,而是普遍认可的良好实践,也就是哪些具有共性的做法。


4、根据已知,进行判断:

题目已知信息不同,也就是场景不同,选项不同,考点和答案自然不会相同。所有尽量不要背题,不要用相似的题去进行对照作答。所以做过的题,要去背知识点。

一定要根据【当前题目】已知的信息做判断。判断的是4个选项的可能性、确定性。而不是让我们找最完美的选项,不是让我们通过1个选项解决题目场景中的所有问题。

不要妄自揣测、钻牛角尖在PMP考题中,有的问题题目很短,选项也只有四个,有的题目选项可能是“以上答案都对”,或者“以上答案都不对”,或者“信息提供不充分”等,这些选项要引起关注,一般这些就是正确答案。考题中很少有隐晦的圈套或陷阱,所以不要钻牛角尖,去做各种假设和延展,考虑的过于复杂,反而更加的纠结。


5、难以分析,排除大法。

通常可以排除明显错误的两个答案。对一些自己不太确定的题目可以先用排除法,将明显错误的选项排除掉,缩小选择范围,增加正确率。

双胞胎选项,往往可能都不是正确选项。注意敌对选项,可能其中一个是正确选项。另一个通常是错误的选项。

注意一些高大尚的词,也就是我们说的专业术语,项目管理的专业术语,很有可能是正确选项。那前提就是能区分哪些是专业术语,哪些是出题老师臆造出来的用语或者是某些领域特定用语,并不具备普遍适用的特性。

所以PMBOK后面的术语表,还是要浏览一番。一是来检查对这些术语是否已经掌握,掌握的是不是精准。二来可以看看是不是还有遗漏,快速补全知识点。

另外,除了PMBOK里面已经给出,我们上课讲解过的一些非常明确的【必须、应该、至少、通常】这些比较好的方法和建议之外,其他没涉及到的知识点,比如选项里面涉及到【一定、必须、总是、绝不】相似字样的选项,就要慎重对待了,分析他们的可能性、确定性,太过于偏激的基本可以考虑排除掉了。把明显错误的题目去掉后,答案就很容易找到了。

剩下两个选项,实在纠结,分析选项的确定性,也就哪一个选项相对来说,更安全、更符合管理思想。

6、保持专注、举一反三。

试题中难免会出现同一个知识点,以不同形式的题目去体现,这个时候建议大家能够在考试的全过程中保持专注,能够做到关联、联想。一个知识点不同转换,要能够举一反三。这样在之前难以分析难以解答的题目,很可能知识点在后面的题目中就有所涉及,这种情况下,可能直接就能返回去快速选出确定性的答案。所以,一道题难以判断的时候,可以先跳过,跳过的题目,可以考虑在草稿纸上标注一个题号和可能的知识点,以便于后续遇到能够给我们进行提醒的题目,快速返回去定位到之前的相应题目。


7、注意休息、劳逸结合

通常我们2个小时以后可能就开始进入疲劳期了,可能3个小时开始就已经处于疲劳状态了。最好不要等到真正疲劳了再去休息,也就是别等到生病了再就医。现在大健康都提倡什么?预防为主。所以可以根据自己的答题情况,考虑在适当的时间,就休息一下。去洗手间洗洗脸,喝点红牛、吃点香蕉、巧克力之类的东西,补充体力和脑力,快速恢复,保持一个良好的应试状态。


PMP®认证近几年在国内前沿行业很受欢迎,尤其以计算机技术、电气电子、自动化、互联网等许多行业都有人在考。看到别的小伙伴考完PMP®升职的升职,跳槽的跳槽,你是不是也有些心动呢?也想马上考一个,但是仅仅知道了 PMP是什么 是不够的,常言道:不打无准备之仗,不打无把握之仗。此篇考试认证攻略一定要认真看哦。


项目管理干货——项目管理入门级书籍(附赠20G项目管理书籍电子版)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 65 次浏览 • 2019-05-28 16:30 • 来自相关话题

各位项目经理我们都是在不断的学习和自我学习中不断成长的,所以我们需要多看书,才能做好一个项目经理,但是很多人,在挑选书籍的时候犯了难,今天我就把自己学习的时候看的那些书单整理出来,大家有需要的可以留言。记得留言的时候备注好分类。不同人群需要的书籍不同。 ...查看全部

各位项目经理我们都是在不断的学习和自我学习中不断成长的,所以我们需要多看书,才能做好一个项目经理,但是很多人,在挑选书籍的时候犯了难,今天我就把自己学习的时候看的那些书单整理出来,大家有需要的可以留言。记得留言的时候备注好分类。不同人群需要的书籍不同。


大家要书籍的比较多,我发送不过来,大家有需要书籍的可以进QQ群下载:513277702


IT和信息技术类-书籍

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工具类-书籍

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沟通管理类–项目管理书籍

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心理学类-书籍

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项目管理书籍

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【八大项目管理应用】必用项目管理工具对比推荐

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 231 次浏览 • 2019-05-17 16:53 • 来自相关话题

在项目经理工作中,只有用好工具才能更好的提高自己的工作效率,以下就介绍下【八大项目管理应用】必用项目管理工具对比推荐,需要的可以自己去下载,加Q群:857643813  自己去下载

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亿图具有强大的项目管理图形绘制功能,通过丰富的内置模板和符号,和简单的拖放式绘图功能,你可以毫不费力地制作具有专业外观的项目管理图形。

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下载亿图查看所有项目管理工具和模板

项目管理工具—甘特图

甘特图有助于计划和管理项目,它把一个大型项目划分为几个小部分,并有条理地展示。每个任务都有预期完成时间,由水平的条形代表,左端代表开始日期,右边代表人物的完成日期。任务可能循序渐进,也可能并行,时间有重叠。在项目过程中,重要的事项可以用一个小菱形标记为里程碑。

从一个甘特图中,你可以清晰地看出子任务是什么,以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情,从而跟踪项目进程。

工具2.png

如何创建甘特图

甘特图视频教程

项目管理工具— PERT图

PERT 是项目评价和评估技巧 (project evaluation and review technique) 的英文缩写。这是用于计划和安排整个项目行程,跟踪实施阶段的主要项目管理工具之一。PERT图也能展示任务划分,时间分配和开始、结束日期。不像甘特图用条形代表任务,PERT图用关系模型展示信息,用方框代表任务,箭头代表任务之间的关系。PERT图的排版形式使得活动之间的关系比甘特图更加明显。但它的缺点是任务较难跟进,因为有太多的联系和任务。

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如何绘制PERT图

项目管理工具—日历

日历是基于时间,最易于理解的项目管理工具。这对于个人时间管理更加合适,能帮助你更好地管理每天、每周或每个月的时间行程。这种工具的出色之处在于,它有很多空间添加待办事项列表。它将提醒你每天要做的事情,确保事情能在截止日期前完成。

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视频教程—如何制作日历

项目管理工具—时间线

时间线也是一种可视化的项目管理工具,有助于跟踪项目进程。通过时间线,你可以直观地看到某个任务需要在什么时间完成。这是了解任务时间更加有序的方法。但是,时间线没有甘特图那么受欢迎,因为它在展示任务联系和完成状态时有局限。

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视频教程—如何制作时间线

项目管理工具—WBS图

WBS即工作分解结构,是一种常用的项目管理工具,通过把项目分解成能有效安排的组成部分,有助于把工作可视化。WBS是一种树形结构,总任务在上方,往下分解为分项目,然后进一步分解为独立的任务。WBS与流程图相似,各组成部分逻辑连接。任务的组成部分用文字或形状解释。

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如何创建WBS

项目管理工具—思维导图

思维导图对于项目管理也十分有用。和其它项目管理工具不同,思维导图没那么正式,也就更灵活。你可以用它把项目分解成小任务,管理待办事项清单或者分析问题。通过思维导图,你可以插入图片,链接文件,隐藏分支来聚焦于某个部分,这些是其他项目管理工具做不到的。

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视频—思维导图简介

项目管理工具—状态表

状态表用于跟踪项目进程时十分有效。它不包含项目持续时间和任务关系等细节,但是更注重于项目状态和完成的过程。项目状态表的极佳功能是,它也包含了任务的负责人,如此一来,项目负责人可以更好地评估员工的业绩,知晓问题发生时该由谁负责。

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如何创建任务表

项目管理工具—HOQ

HOQ (house of quality)是指质量屋,用于界定顾客需求和产品功能之间的关系。此工具用于质量功能配置,促进团队决策。尽管看起来复杂,亿图也能助你轻松创建HOQ. FOQ中所有的元素,包括屋顶,矩阵,图例和标注都已内置于软件中。你可以毫不费力地制作具有专业水准的HOQ.

Redmine

Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine提供集成的项目管理功能,问题跟踪,并为多个版本控制选项的支持。

从下面这张图大概可以看出Redmine的基本功能了:

工具9.png

支持多项目

灵活的基于角色的访问控制

的问题跟踪系统

甘特图和日历

新闻、文档和文件管理

feeds 和邮件通知

项目wiki

项目论坛

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JIRA

JIRA也可定义为Professional Issue Tracker,即它是一个专业的问题跟踪管理的软件。这里的”问题”对应的英文单词是Issue,所以含义比较广,包括Bug,Task,Enhancement,Improvement等等跟软件开发相关的名词。跟踪管理即对问题的整个生命周期进行记录和管理。一个问题从创建到解决到关闭涉及到很多相关信息,包括是什么问题,谁发现的问题,谁处理了这个问题,如何处理的,相应的代码有什么改变等等,JIRA可以方便的记录这些信息,并且在问题的不同状态呈现在相应的责任人面前。相似的软件有Bugzilla,Trac,Mantis,Clear Quest, Streber 等。

JIRA的工作流比较强大灵活:

开箱即用,提供用于缺陷管理的默认工作流,可视化工作流设计器 ;

工作流可以自定义,工作流数量不限;

每个工作流可以配置多个自定义动作和自定义状态;

每 一个问题类型都可以单独设置或共用工作流;

可视化工作流设计器,使工作流配置更加直观;

自定义工作流动作的触发条件;

工作流动作执行后,自动执行指定的操作;

Topo

Topo集成任务、缺陷、文档、代码,集成企业树形组织架构、企业域账号、提供高效易用的本地部署企业级项目管理解决方案, Topo提供了研发型团队的基本常用的功能。

轻量项目管理,关注任务、缺陷、文档、代码

层级项目管理,契合企业组织架构

多项目数据汇总对比,量化项目管理

完整任务、缺陷流程,高效看板

缺陷、任务和代码的双向关联

Subversion集成,随时进行代码浏览和检视

海量文档管理,桌面FTP集成轻松访问文档

项目讨论,项目实时沟通更便捷


PMBOK中的ITTO指南(第六版)ITTO是什么?(PMP项目管理助记必备)

逸尘 发表了文章 • 0 个评论 • 124 次浏览 • 2019-05-17 16:51 • 来自相关话题

PMBOK中的ITTO(第六版),2019年项目管理基础教材《PMBOK》指南进行了改版,之前的一些PMP资料没有太大帮助,反而会让大家记忆混淆,用最新的会好一些,今天小编就把搜集到的2019年项目管理最详细的ITTO的PPT。

(篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以加QQ群:855868159,自己去下载。)

参加过PMP考试的朋友都知道,在进行PMP项目管理知识备考时,用到一个非常好用的工具就是ITTO。ITTO不仅帮助我们备考PMP,也能够帮助我们学习其他知识时快速理解和记忆。那么PMP中的ITTO指的是什么呢?下面给大家介绍一下。

ITTO是一种输入输出工具法,类似于思维导图。用于项目管理中各种工作内容的计划的过程梳理,能够帮助人们在工作中理清工作思路,做好项目中的优先级排序。ITTO在《PMBOK®指南》中有很多应用。

项目中,一个生产阶段的质量管理,用ITTO工具:

先输入,输入质量管理计划;输入项目文件,包括教训经验登记册、质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告;输入组织过程资产。

然后再使用工具与技术,包括数据搜集、数据分析、数据图表表现、决策、审计、质量改进的方法。

最后就是输出,输出质量报告、记录风险登记册、更新项目管理计划等。

如下图:

18.png

五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个)、规划(20个)、执行(8个)、监控(10个)、收尾(2个)。我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个;执行过程组之前的过程组(规划过程组)和之后的过程组(监控过程组)所包含的过程数是2倍的关系,这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。

九大知识领域过程数分布记忆法:整合管理(6个)、范围管理(5个)、时间管理(6个)、成本管理(3个)、质量管理(3个)、人力资源管理(4个)、沟通管理(5个)、风险管理(6个)、采购管理(4个)。要记忆九大知识领域过程数的分布,我们可以采用顺口溜的形式,进行分段记忆(656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>),就记住了。【656-33-456-4】

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项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。项目风险管理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。

我们平时看到的ITTO图一般都是这样的:

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但是我们很多人有的还是看不懂,今天小编用PPT的形式给大家把每个小节的ITTO展示出来,更便于学习和理解。(篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编。)

篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编。


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